Почему управление еще не стало ремеслом, и как эту причину устранить

Почему управление еще не стало ремеслом, и как эту причину устранить Диалог про реальные управленческие функции — Управленческие задачи: планирование, организация, мотивация и контроль… — Нет. — Ладно, подловили. Это управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. — Снова нет. — Как так? Почему снова нет то? — А так. Функция определяется полезным результатом, критериями качества и ценой. Иначе она не функция, а источник убытка. Функция каменщика — «кладка стены». Где есть нормативный расход кирпичей и раствора, требуемая производительность в единицу времени, а получающаяся стена — вертикальная и требуемой прочности. А также «кладка сложной стены», где есть стыки стен, закладные элементы и углы. А вовсе не «намазывание раствора, взятие кирпичей и их укладка». Аналогично и функция управления, это — … — Достижение целей, точнее требуемых результатов в нужный срок и по нужной цене? — Тоже нет. — Вот опять… Разве это не результат работы руководителя? — Нет. Достижение требуемых результатов — функция работника или управляемой системы. Система в целом, как и один работник, сама — и планирует, и организационные вопросы решает, и с мотивами собственными согласуется, и сверяется, получен результат, или надо еще что-то сделать. Без этих составляющих, безусловно нужных, результата конечно не будет. Но это не функции управления. И не этапы управленческого цикла. Если управленец этим занят вместо работников — значит, подчиненная ему система деградировала хуже некуда. — Вот как? А какие же тогда функции — управленческие? — Вот отличный вопрос: за что платят капитану корабля, если всю работу делают другие люди: матросы, кок, штурман, боцман и старший помощник? Каков продукт работы капитана? Его продукт работы — система, которая работает без оперативного вмешательства капитана. Если ему нечего делать — он выполнил свою работу. А если он в системе планирует, организует и контролирует — далеко из порта судно не уйдет. — Но ведь сегодня руководители все-таки планируют, организуют и мотивируют. И контролируют. — Да. — Получается, они делают так, чтобы система все больше была бы зависима от их постоянного присутствия в работе? — Точно. Когда руководителей учат, что надо планировать, организовывать систему и контролировать ее шаг за шагом — их учат делать систему менее продуктивной, и более беспомощной. — Ничего себе! — Именно. — Как же тогда выразить управленческие функции? И сколько их? — Их три. — С этого места поподробнее. — Первая, базовая — это приведение системы в состояние, когда 90% задач она решает сама, причем на опережение; ну и поддержание системы в таком состоянии. — Ого! Пожалуй, такая функция — это очень верно. Какая же вторая? — Вторая — делать систему более управляемой. Чтобы скорость отклика системы на управляющее воздействие было выше, а цена управляющих воздействий — меньше. По простому говоря, чтобы система не сопротивлялась управлению, а помогала ему, и менялась сама и меняла свою работу, если необходимо. — Вот это вообще отлично! А что же третье? — Третья — чтобы устойчивость системы к внешним воздействиям становилась выше. Чтобы у системы был бы запас прочности — при тех или иных ситуациях включались бы резервные механизмы. — А по-простому? — По простому говоря, чтобы система реагировала на внешние воздействия сопротивлением, а не деформировалась и не разрушалась. — То есть, работа управленца — чтобы система работала сама, не поддавалась внешним нажимам, но помогала импульсам управленца. Так? — В точку. Работа управленца — чтобы система работала сама, не поддавалась внешним нажимам, но помогала импульсам управленца — Но ведь, похоже, большинство текущих отделов, департаментов и компаний — устроены полностью наоборот. Почему? — Потому что учат управленцев работать не с системой, а за систему. Не понимают, в чем суть управления, сводят его к набору примитивов — без понимания, с чем же на самом деле имеет дело управленец. — А с чем он имеет дело? — Минимум, с семью различными предметными областями сразу. Уникальность, мотивы, объективная сторона вопроса, прагматичный порядок, неопределенность, границы и рамки, ну и собственно рабочие отношения и управленческая роль в них. — Как-то все сложно… — Почему-то, если мы идем к доктору, то хотим, чтобы он был не после курса «все о медицине за 8 часов». С пилотами та же история. А управленцы — получаются либо самоучками, либо после курсов «управленческие функции», «ситуационное руководство» и так далее. И все они в плену стереотипов про управление: самоучки в плену ранее полученных культурных, а остальные — в плену вновь усвоенных. Но ни те, ни другие стереотипы не имеют никакого отношения к сути управления. — А в чем она, настоящая суть управления? Что есть управление, если совсем по простому? — Управление — это способность влиять на то, что происходит, причем так, чтобы получаемый результат был бы близок к целевому. Ключевое — это влиять. — А разве сейчас руководители не влияют? — Влияют, иначе этот мир закатился бы совсем ниже плинтуса. Но одно дело уметь и делать, а другое — понимать, что именно ты делаешь, почему так а не иначе, а уж тем более, научить этому. Мало кто умеет, поэтому хорошие руководители на вес золота, а управленческое время самый дефицитный актив. Но и те, кто умеет — не вполне знают, что именно в их действиях работает. Описывают они свою деятельность в терминах «планирование, организация, мотивация и контроль», но если делать, как они говорят — результата не будет. Можно только вставать рядом, впитывать и копировать. — Как подмастерье в прежние времена? — Точно. — И больше никак? — Почему же. Можно учиться влиять у тех, кто не только сам умеет, но и понимает, что и почему в его действиях работает. У тех, знает про управленческое влияние, отличая его от суррогатов, вроде манипулирования, принуждения, или выторговывания результатов за премию. — А разве большинство текущих руководителей и обученцев не отличают? — Если у них такие явления, как трудные подчиненные, учет личной уникальности без поломки единой системы, налаживание рабочего контакта без крайностей формализма или панибратства, необходимость спрашивать за результаты без давления — относятся к препятствиям для управления, а не к условиям повседневной работы — значит, увы, не отличают… — Как же это устранить? — Учить руководителей, и будущих, и текущих — тому, что помогает влиять из управленческой роли. — Это про то самое, что перечислено выше — уникальность, мотивы, объективность, и так далее? — Ага — И сейчас про всё это мало кто понимает? — Именно что. Что-то по кусочкам понимает, но всей картины целиком готовой — не встречали, пришлось самим разрабатывать. — Как понимаю, о каждом пункте — отдельный большой разговор? — Ага. Продолжение следует… (C) участник Клуба директоров Виталий Жандаров https://medium.com/@klyuch/pochemu-upravlenie-ne-stalo-remeslom-dc598144c7cd --- Договор с финансовым партнером — это свадьба, и невеста — вы. Именно вы будете стирать, убирать, ублажать и рожать. Надо четко отдавать себе в этом отчет. Так вот, перед свадьбой стоит изучить историю предыдущих браков, а главное — разводов. Подпишитесь на телеграм-канал Клуба и прочитайте еще 7 советов → https://teleg.run/Dirclub/1214 --- P.S. Как найти клиентов после коронакризиса? Мы продали услуг рекламного агентства на 1 миллион рублей А умных столов сделали предзаказов на 6 миллионов с одного поста(!) + классного видеоролика У нас более 300 000 руководителей компаний и управленцев 400+ было заявок с нашей лучшей статьи статьи Делали заявки даже на обучение по 2 млн рублей в бизнес-школе Сколково За 9 лет более 400 малых, средних и больших компаний сотрудничало с Клубом и 100 оставили отзывы о работе Оставьте заявку на клиентов из Клуба директоров→ http://shtab.dirclub.ru/2020 (Илья Рабченок)